Στον σταθμό του Τόκιο, τα τρένα Shinkansen, γνωστά και ως «τρένα-βολίδες» (πιάνουν τα 320 χλμ./ώρα), φτάνουν και αναχωρούν με εντυπωσιακή ακρίβεια (το επιτρεπτό όριο είναι 15 δευτερόλεπτα). Όταν ένα τρένο φτάσει στον τερματικό σταθμό, οι επιβάτες αποβιβάζονται και μια ειδικά εκπαιδευμένη ομάδα αναλαμβάνει δράση. Ο χρόνος μέχρι την επόμενη αναχώρηση είναι 12 λεπτά, από τα οποία μόλις 7 διατίθενται για τον καθαρισμό του εσωτερικού (τα υπόλοιπα 5 λεπτά για την αποβίβαση και 2 για την επιβίβαση).
Το εγχείρημα έχει αναλάβει η εταιρεία TESSEI, που έχει μετατρέψει μια εργασία η οποία συνήθως περνά απαρατήρητη σε διεθνώς αναγνωρισμένο παράδειγμα οργανωτικής αποτελεσματικότητας. Η πρακτική έγινε γνωστή ως “Seven-Minute Miracle” ή αλλιώς ως “Shinkansen Theatre” και έχει προκαλέσει παγκόσμιο ενδιαφέρον,
Η διαδικασία θυμίζει μια άριστα εκτελεσμένη χορογραφία. Καθώς οι επιβάτες κατεβαίνουν, οι εργαζόμενοι τους υποδέχονται και τους ευχαριστούν με μια υπόκλιση (συλλέγοντας ταυτόχρονα τα σκουπίδια που κρατάνε).
Και κάπου εδώ ξεκινά η μαγεία. Μόλις αδειάσει το τρένο, ανεβαίνουν στα βαγόνια. Τα μέλη της ομάδας γνωρίζουν εκ των προτέρων τις αρμοδιότητές τους και κινούνται συντονισμένα - ο καθένας αναλαμβάνει ένα βαγόνι, δηλαδή γύρω στις εκατό θέσεις. Συλλέγουν απορρίμματα, καθαρίζουν τραπεζάκια και δάπεδα (και τουαλέτες), ελέγχουν τα καθίσματα, τακτοποιούν το εσωτερικό και αναζητούν αντικείμενα που μπορεί να έχουν ξεχάσει οι επιβάτες – όλα αυτά σε 7 λεπτά.
Μετά την ολοκλήρωση του καθαρισμού, οι εργαζόμενοι παρατάσσονται στην αποβάθρα και υποδέχονται τους νέους επιβάτες με υπόκλιση.
Το πραγματικά ενδιαφέρον στοιχείο βρίσκεται πίσω από την εκτέλεση. Η TESSEI δεν έγινε γνωστή μόνο επειδή οι εργαζόμενοί της μπορούσαν να καθαρίσουν ένα τρένο μέσα σε επτά λεπτά. Η εταιρεία προχώρησε σε μια ευρύτερη αλλαγή νοοτροπίας, αντιμετωπίζοντας τον καθαρισμό όχι ως μια υποβαθμισμένη βοηθητική εργασία, αλλά ως ουσιαστικό μέρος της συνολικής εμπειρίας του ταξιδιώτη.
Όταν ωστόσο ο Teruo Yabe ανέλαβε διοικητικό ρόλο στην εταιρεία, το 2005, η κατάσταση ήταν προβληματική. Η εργασία θεωρούνταν βρόμικη, δύσκολη και επικίνδυνη. Οι εργαζόμενοι είχαν χαμηλό ηθικό, δυσκολεύονταν να αισθανθούν περήφανοι για το επάγγελμά τους και συχνά αντιμετωπίζονταν περισσότερο ως εκτελεστές οδηγιών παρά ως άνθρωποι που μπορούσαν να συνεισφέρουν. Οι τραυματισμοί, τα λάθη, τα παράπονα των επιβατών, οι καθυστερήσεις και οι αποχωρήσεις ήταν σημαντικά προβλήματα.
Η αλλαγή αυτή συνδέθηκε με την αναβάθμιση του ρόλου των εργαζομένων, την αναγνώριση της συνεισφοράς τους και την ενίσχυση της συνεργασίας. Η εργασία τους απέκτησε μεγαλύτερη ορατότητα και νόημα, ενώ η συμμετοχή τους στη βελτίωση των διαδικασιών έγινε σημαντικό στοιχείο της οργανωτικής κουλτούρας.
Ορισμένες από τις δράσεις ήταν οι εξής:
• Οι στολές άλλαξαν. Έγιναν φωτεινότερες και περισσότερο ευδιάκριτες (σε pastel αποχρώσεις για να ταιριάζουν με το εσωτερικό των τρένων). Οι επιβάτες πια ήξεραν για πιο λόγο περίμεναν να επιβιβαστούν.
• Οι έλεγχοι περιορίστηκαν. Το ίδιο και η εποπτεία. Οι ομάδες αισθάνονταν πλέον ότι η Διοίκηση τους εμπιστεύεται.
• Οι καθαριστές έρχονταν σε επαφή με τους επιβάτες (δεν περνούσαν πια απαρατήρητοι), τους χαιρετούσαν ή συνομιλούσαν μαζί τους (μέχρι τότε απαγορευόταν ρητά, καθώς πίστευαν ότι θα μπορούσε να οδηγήσει σε καθυστερήσεις).
• Δεν καθάριζαν απλά. Παρείχαν μια ποιοτική εμπειρία ταξιδιού. Αποτελούσαν μέρος της εμπειρίας του ταξιδιώτη και της φιλοξενίας που προσέφερε ο σιδηρόδρομος.
• Άρχισαν να ζητούν τις ιδέες της ομάδας τους για το πώς θα μπορούσε να βελτιωθεί η υπηρεσία. Πολλές από αυτές τις ιδέες υλοποιήθηκαν.
• Σε κάθε ομάδα οριζόταν ένας angel reporter, που κατέγραφε τα… θετικά. Η αποστολή του δεν ήταν να αναζητά λάθη. Ήταν να αναζητά τα καλά. Τη μικρή πράξη φροντίδας ενός συναδέλφου. Μια πρωτοβουλία. Κάποιον που βοήθησε έναν άλλον άνθρωπο. Κάτι όμορφο που διαφορετικά θα περνούσε απαρατήρητο.
• Δημιουργήθηκαν μονοπάτια καριέρας. Οσοι εργάζονταν part-time θα μπορούσαν να αιτηθούν για να γίνουν full-time. Οι τελευταίοι θα μπορούσαν να ανέβουν στην ιεραρχία.
Το αποτέλεσμα ήταν εντυπωσιακό. Η αποτελεσματικότητα εκτοξεύτηκε, τα κόστη εκπαίδευσης συρρικνώθηκαν. Οι επιβάτες έβλεπαν την προσπάθειά τους, τους ευχαριστούσαν και κάποιες φορές τους χειροκροτούσαν. Συχνά μάλιστα κρατούσαν τα σκουπίδια τους και τους τα έδιναν, ώστε να μην τους καταπονήσουν περαιτέρω. Η αναγνώριση αυτή ενίσχυε το αίσθημα ότι η εργασία τους άξιζε.
Την ίδια στιγμή, τα συνεργεία καθαρισμού απέσπασαν την άξια διεθνή αναγνώριση για τα επιτεύγματά τους. Εταιρείες σιδηροδρομικών μεταφορών από όλο τον κόσμο έρχονται να μελετήσουν αυτά τα συνεργεία καθαρισμού, ενώ το Harvard έχει εκπονήσει μελέτες περιπτώσεων για να τεκμηριώσει και να κατανοήσει αυτή την απίστευτη ολική επαναφορά.
