O Rudy Peterson ήταν ένας Αμερικανός επιχειρηματίας που φθάνοντας στο αεροδρόμιο της Στοκχόλμης, με προορισμό την Κοπεγχάγη, διαπιστώνει φθάνοντας στον γκισέ ότι έχει ξεχάσει το εισιτήριο στο δωμάτιο του ξενοδοχείου.

Αγχωμένος και απογοητευμένος (καθώς γνώριζε ότι χωρίς εισιτήριο δεν θα πετάξει), εξηγεί στην υπάλληλο της SAS τι είχε συμβεί. Προς μεγάλη του έκπληξη, αυτή χαμογελάει και του λέει: «Μην ανησυχείτε κύριε Peterson, αυτό είναι το boarding pass και θα σας βγάλω ένα προσωρινό εισιτήριο. Απλώς πείτε μου σε ποιο ξενοδοχείο διαμείνατε, τον αριθμό δωματίου και τον τελικό προορισμό σας στην Κοπεγχάγη».

Ενώ ο πελάτης περίμενε στην αίθουσα αναμονής, η υπάλληλος επικοινώνησε με το ξενοδοχείο, εντόπισε το εισιτήριό και έστειλε μία limo για να το πάρει… Όλα αυτά έγιναν τόσο γρήγορα, που η πτήση για Κοπεγχάγη δεν είχε ακόμη αναχωρήσει». Ολοι μπορούμε να φανταστούμε τι έγινε όταν η υπάλληλος προσέγγισε τον κ. Peterson λέγοντάς του: «Κύριε Peterson, αυτό είναι το εισιτήριό σας».

Αυτή η πραγματική ιστορία, πίσω στη δεκαετία του ’80, καταδείκνυε την «μεταμόρφωση» της άλλοτε παραπαίουσας SAS (Scandinavian Airlines – τα χρόνια εκείνα πέραν την φήμης για συνεχείς καθυστερήσεις, η εταιρεία έχανε 17 εκατ. δολάρια το χρόνο), η οποία, δια χειρός Jan Carlzon, αντιλήφθηκε ότι το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο μίας επιχείρησης δεν είναι τα αεροπλάνα ή τα γραφεία της, αλλά οι ικανοποιημένοι πελάτες της. Για τον ίδιο η επιχείρηση δεν είναι απλώς μία συλλογή από υλικά περιουσιακά στοιχεία, αλλά κυρίως η ποιότητα της αλληλεπίδρασης του πελάτη με το προσωπικό (π.χ. αεροσυνοδοί, χειριστές αποσκευών, υπαλλήλων στην έκδοση εισιτηρίων).

Δεν είναι τυχαίο, ότι έρευνα του 1981 κατέταξε, όσον αφορά την ακρίβεια στο χρόνο αναχώρησης, την SAS στην 14η θέση ανάμεσα σε 17 εταιρείες, με την εταιρεία να χαρακτηρίζεται ως «αρτηριοσκληρωτική», καθώς οι αποφάσεις παίρνονταν πάντα από τα υψηλότερα κλιμάκια και ποτέ από το προσωπικό πρώτης γραμμής.

Υπολόγισε μάλιστα ότι κάθε χρόνο τα 10 εκατ. των επιβατών της αλληλεπιδρούν κατά μέσο όρο με 5 υπαλλήλους της εταιρείας, με τη μέση επαφή να διαρκεί 15 δευτερόλεπτα. Αυτά τα 50 εκατ. των επαφών τα ονόμασε «moments of truth» (στιγμές αλήθειας – ο όρος προέρχεται από τις ταυρομαχίες όπου μία λάθος κίνηση του ταυρομάχου θα έχει μοιραία αποτελέσματα) και είναι αυτά που θα κρίνουν σε μεγάλο βαθμό αν η εταιρεία θα ευημερήσει ή όχι.

Είναι οι στιγμές, όπως είπε χαρακτηριστικά, «όπου πρέπει να αποδείξουμε στους επιβάτες μας ότι ήμαστε η καλύτερη εναλλακτική που μπορούν να έχουν». Είναι οι κρίσιμες στιγμές κατά τις οποίες ο επιβάτης διαμορφώνει μία εικόνα για την εταιρεία.

Όταν ο Jan Carlzon ανέλαβε το τιμόνι της SAS, το 1981, προχώρησε σε μια σειρά από ρηξικέλευθες τομές: δημιούργησε ξεχωριστή καμπίνα Business Class (έθεσε ως στόχο να γίνει η καλύτερη εταιρεία για τους frequent business travelers) και εγκαινίασε ένα επιμορφωτικό πρόγραμμα, με τίτλο «Putting People First», το οποίο παραχωρούσε εξουσία (εξουσιοδότηση) στο προσωπικό πρώτης γραμμής. Τροποποίησε επίσης τις ώρες αναχώρησης των αεροσκαφών ώστε να ταιριάζουν στις ανάγκες των business travelers, ενώ για πρώτη φορά δόθηκε εντολή για την προμήθεια αεροσκαφών που θα είναι «ευχάριστα στον επιβάτη» (Three-P Plane Passenger-Pleasing Plane). Τα αεροσκάφη αυτά διέθεταν περισσότερο χώρο για τις χειραποσκευές, πλατύτερους διαδρόμους, χαμηλότερο θόρυβο καμπίνας και πόρτες που διευκολύνουν την αποβίβαση.  

Όπως διαμήνυσε και ο ίδιος: «Problems are solved on the spot, as soon as they arise. No front-line employee has to wait for a supervisor's permission» (τα προβλήματα θα επιλύονται στη στιγμή, μόλις προκύψουν – κανένα στέλεχος στην πρώτη γραμμή δεν θα χρειάζεται να περιμένει την άδεια του προϊσταμένου του).

Ένα μόλις χρόνο μετά, η SAS δεν ήταν μόνο η πιο «ακριβής» αεροπορική εταιρεία στην Ευρώπη, αλλά επέστρεψε και στην κερδοφορία (54 εκατ. το 1982). Και όλα αυτά, χωρίς να προβεί σε απολύσεις ή μειώσεις μισθών και με τα λειτουργικά έξοδα να καταγράφουν αυξητικές τάσεις (ό,τι χρειαζόταν ο business traveler για να αισθάνεται ευχαριστημένος, το είχε – επέστρεψαν ακόμα και οι ελιές στα μαρτίνι).

Αυτό που κατάφερε ο Jan Carlzon (με το βιβλίο του «Moments of Truth» να κάνει ρεκόρ πωλήσεων στην Σκανδιναβία και όχι μόνο), ήταν να αλλάξει-αντιστρέψει το οργανόγραμμα της SAS, καθιστώντας την μια πελατοκεντρική επιχείρηση, με πολύ απλά λόγια τοποθετώντας τον πελάτη στην κορυφή (μέχρι τότε, μαζί με το προσωπικό πρώτης γραμμής, βρισκόταν στην βάση).

Για πρώτη φορά, τα πολυάριθμα στελέχη βάσης (20.000 υπάλληλοι), που είχαν σαν αποστολή την άμεση επαφή με τον πελάτη, βρέθηκαν, αποκτώντας διευρυμένες αρμοδιότητες (μία από αυτές ήταν να καταθέτουν την σημαντική πληροφόρηση που αποκόμιζαν από τη συναναστροφή τους με τους πελάτες), στην κορυφή των προτεραιοτήτων του οργανισμού.

Μάλιστα, σε μια προσπάθεια να ενθαρρυνθεί το ομαδικό πνεύμα και η εστίαση στον πελάτη, οι προτεραιότητες την ώρα της εργασίας ορίστηκαν ως εξής: «If you are not serving a customer, your job is to serve someone who is» (αν αυτή τη στιγμή δεν εξυπηρετείς έναν πελάτη, τότε η δουλειά σου είναι να εξυπηρετήσεις τον υπάλληλο που εξυπηρετεί έναν πελάτη).