Λίγο έξω από τη Νέα Υόρκη υπάρχει ένα μουσείο διαφορετικό από όλα τα άλλα. Το στοιχείο που το διαφοροποιεί, δεν είναι άλλο από τα εκθέματά του, τα οποία είναι… προϊόντα που δεν κατάφεραν να ‘’πιάσουν’’ στην αγορά – συνολικά 65.000 από αυτά. Όμως και οι επισκέπτες του μουσείου είναι διαφορετικοί, αφού στην πλειοψηφία τους είναι στελέχη εταιρειών που θέλουν να μάθουν από τα λάθη των άλλων.
Η ύπαρξη του συγκεκριμένου ιδιότυπου μουσείου μού κίνησε την περιέργεια και ουσιαστικά μου έδωσε το ερέθισμα για να ασχοληθώ με κάτι διαφορετικό: την αποτυχία. Όντως, μια βόλτα στα βιβλιοπωλεία με έπεισε για του λόγου το αληθές. Εντόπισα δεκάδες τίτλους που πραγματεύονταν το ίδιο ακριβώς θέμα: την ‘’επιτυχία’’ - ‘’πώς να γίνετε επιτυχημένοι μάνατζερ’’, ‘’πώς να πετύχετε στην καριέρα σας’’, ‘’50 συμβουλές για επιτυχημένες πωλήσεις’’, ‘’πώς να φθάσετε στην κορυφή’’ κ.λπ. Δεν κατάφερα, όμως, να βρω ούτε ένα τίτλο που να πραγματεύεται ‘’την αποτυχία’’.
Ομολογώ, πάντως, ότι και εγώ ο ίδιος, ως συγγραφέας, παρασύρθηκα κατά το παρελθόν, αφού αφιέρωσα χρόνο και προσπάθεια για να γράψω τρεις τίτλους που αναφέρονταν στην ιστορία των πιο επιτυχημένων brand names. Ηγγικεν όμως, πιστεύω, ή ώρα για να καταπιαστούμε με κάτι διαφορετικό και συγκεκριμένα με τις πιο τρανταχτές αποτυχίες εμπορικών σημάτων.
Διότι, ας μην γελιόμαστε, οι πιθανότητες για ένα προϊόν να αποτύχει είναι συντριπτικά μεγαλύτερες από ότι να επιτύχει. Ήδη από τη στιγμή της εισαγωγής του στην αγορά οι πιθανότητες είναι εις βάρος του, αφού είτε θα πρέπει να ‘’κλέψει’’ πωλήσεις από τους ανταγωνιστές είτε θα πρέπει να καινοτομήσει και να δημιουργήσει μια νέα αγορά (όπως είχε κάνει η Sony στα τέλη της δεκαετίας του ’70 με το Walkman). Σύμφωνα δε με έρευνες, το ποσοστό επιτυχίας δεν ξεπερνάει το 10%, τουτέστιν εννέα στα 10 νέα προϊόντα δεν καταφέρνουν να ‘’πιάσουν’’ στην αγορά.
Βέβαια, στο σημείο αυτό θα πρέπει να διευκρινίσουμε πότε ένα προϊόν θεωρείται αποτυχία. Ένα προϊόν, λοιπόν, ορίζεται ως αποτυχημένο όταν αποσύρεται από την αγορά λίγο μετά την εισαγωγή του, όταν ο κύκλος ζωής του επισπεύδεται, όταν αποτυγχάνει να αποσπάσει το απαιτούμενο -για να επιβιώσει- μερίδιο αγοράς ή, τέλος, όταν παραμένει στην αγορά χωρίς να αποφέρει κέρδη.
Στόχος δεν είναι σε καμιά περίπτωση να χλευάσουμε τις αποτυχημένες προσπάθειες των επιχειρήσεων, ούτε βέβαια να στηλιτεύσουμε τις πρακτικές τους. Αν κάτι θα πρέπει να μας μείνει, αυτό θα πρέπει να είναι ότι η αποτυχία -είτε είναι δική μας είτε των άλλων- είναι χρήσιμη και ευεργετική, διότι μας δίνει την ευκαιρία να γίνουμε σοφότεροι και πιο προσεκτικοί. Όπως είχε τονίσει και ο ιδρυτής της Ford, «η αποτυχία είναι απλώς μια ευκαιρία να αρχίσει κάποιος ξανά, αυτή τη φορά πιο έξυπνα».
ΕΝΝΕΑ ΣΤΑ ΔΕΚΑ ΠΑΝΕ ΣΤΟΝ ΒΡΟΝΤΟ
Όπως είδαμε, μόλις το 10% των νέων προϊόντων καταφέρνει τελικά να αποσβέσει το κόστος του και να αποφέρει σημαντικά κέρδη στην επιχείρηση. Το υπόλοιπο 90% είτε εξαφανίζεται είτε απλώς επιβιώνει χωρίς όμως ποτέ να καταφέρει να πιάσει τους στόχους της εταιρείας.
Αν γυρίσουμε το ημερολόγιο μερικές δεκαετίες πίσω, θα αντιληφθούμε ίσως το λόγο για τον οποίο τα τότε προϊόντα αποτύγχαναν. Ας πάρουμε για παράδειγμα την General Motors, της οποίας τα αυτοκίνητα, έως τη δεκαετία του ’50, σχεδιάζονταν αποκλειστικά από σχεδιαστές και μηχανικούς – ίσως τελικά η πρόσφατη πτώχευσή της να μην ήταν διόλου τυχαία. Στη συνέχεια, το αυτοκίνητο έβγαινε στην παραγωγή, το χρηματοοικονομικό τμήμα το τιμολογούσε και, τέλος, το μάρκετινγκ και οι πωλητές αναλάμβαναν την πώλησή του.
Καλά όλα αυτά, αλλά μήπως ξέχασαν κάτι; Μήπως έπρεπε να ρωτήσουν εξ αρχής τους καταναλωτές, αν ένα τέτοιο προϊόν τους ενδιέφερε ή, ακόμη καλύτερα, τι αναζητούσαν οι ίδιοι σε ένα αυτοκίνητο; Σε τελική ανάλυση, οι καταναλωτές αγοράζουν ή απορρίπτουν ένα προϊόν, όχι οι σχεδιαστές ή οι μηχανικοί του, οι οποίοι μπορεί μεν να είναι άτομα ικανά, με πλούσια φαντασία ή δημιουργικότητα, όμως συνήθως δεν γνωρίζουν τι θέλει ο πελάτης.
Από τότε, πάντως, έχει μπει πολύ νερό στο αυλάκι. Η ανάπτυξη της επιστήμης του Μάρκετινγκ και κατ’ επέκταση της Συμπεριφοράς Καταναλωτή, δίδαξε τις επιχειρήσεις ότι ανεξάρτητα από το πόσο καινοτόμο είναι ένα νέο προϊόν, οι πελάτες δεν θα το αγοράσουν, αν δεν ικανοποιεί τις ανάγκες τους πιο αποτελεσματικά ή πιο φθηνά από τα υπάρχοντα προϊόντα. Κλασσικό παράδειγμα υπήρξε το Ford Edsel, το οποίο, παρά τα καινοτομικά του χαρακτηριστικά, απέτυχε. Η Ford μόλις είχε πετάξει στα σκουπίδια 250 εκατ. δολάρια…
Σήμερα, πάντως, μολονότι οι υπεύθυνοι των εταιρειών είναι θεωρητικά πιο σοφοί, τα προϊόντα εξακολουθούν να αποτυγχάνουν με τους ίδιους ρυθμούς, όπως και στο παρελθόν. Ενίοτε οι εταιρείες επιδεικνύουν μια μεγαλομανία, θεωρώντας ότι –χάρη στο ισχυρό brand name που διαθέτουν- μπορούν να επεκταθούν παντού και με οποιοδήποτε προϊόν, ακόμα και σε αγορές που δεν σχετίζονται καν με την αρχική τους ενασχόληση. Κάπως έτσι, η Harley-Davidson βρέθηκε να λανσάρει αρώματα και το περιοδικό Cosmopolitan να βγάζει τη δική του σειρά με γιαούρτια. Και στις δύο περιπτώσεις, οι εταιρείες έμαθαν τα όριά τους αφού τα ξεπέρασαν.
Αυτή η μεγαλομανία συχνά έχει ως αποτέλεσμα η επιχείρηση να ξεχνάει τι ιστορικά αντιπροσωπεύει η μάρκα της για τους καταναλωτές. Διότι, συχνά ένα προϊόν είναι κάτι παραπάνω από ένα απλό brand name. Η Coca-Cola, για παράδειγμα, το βίωσε αυτό όταν εγκατέλειψε την παραδοσιακή συνταγή και λάνσαρε τη New Coke, στη μεγαλύτερη ίσως εμπορική γκάφα όλων των εποχών.
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ
Γιατί, όμως, σήμερα αποτυγχάνουν τα προϊόντα; Οι βασικότεροι παράγοντες αποτυχίας των νέων προϊόντων θα μπορούσαν να συνοψισθούν ως εξής:
Η προώθηση μιας ιδέας από κάποιο ενθουσιασμένο –ενίοτε ξεροκέφαλο- υψηλόβαθμο στέλεχος, που πιστεύει ακράδαντα σε αυτήν, παρά τα όποια αρνητικά αποτελέσματα των ερευνών.
Το κόστος ανάπτυξης του προϊόντος ξεφεύγει από τον αρχικό προϋπολογισμό, γεγονός που μπορεί να ωθήσει την τιμή σε υψηλά επίπεδα.
Το προϊόν τοποθετείται στην αγορά χωρίς να έχει υποστηριχθεί σωστά από το μάρκετινγκ (ελλιπής ή αναποτελεσματική προώθηση, λάθος τιμολόγηση, προβληματική συσκευασία, συγκεχυμένες οδηγίες χρήσεως, άστοχο όνομα κ.λπ.).
Υπάρχει ενδιαφέρουσα και εφαρμόσιμη ιδέα, αλλά η αγορά-στόχος (η ομάδα καταναλωτών στους οποίους απευθύνεται) είναι μικρότερη της αναμενόμενης. Σε άλλες δε περιπτώσεις η αγορά-στόχος δεν είναι ξεκάθαρη ή δεν έχει κατανοηθεί πλήρως (π.χ. τι συνήθειες έχει, από πού αγοράζει).
Ο σχεδιασμός του προϊόντος εστιάζει στα χαρακτηριστικά του και όχι στις ωφέλειες που αυτό έχει για τους καταναλωτές. Τον καταναλωτή δεν τον ενδιαφέρει αν το προϊόν διαθέτει καινοτομικά χαρακτηριστικά, αλλά πώς αυτό ικανοποιεί τις ανάγκες και επιθυμίες του.
Τα ευρήματα της έρευνας μάρκετινγκ, το δείγμα της οποίας μπορεί να μην είναι αντιπροσωπευτικό του πληθυσμού, οδηγούν την εταιρεία σε λάθος συμπεράσματα.
Το προϊόν δεν δοκιμάζεται σε κανονικές συνθήκες, δηλαδή σε επιλεγμένα καταστήματα ή περιοχές (test marketing). Η αιτιολογία είναι ότι τέτοιες πρακτικές κοστίζουν ακριβά και αποκαλύπτουν στους ανταγωνιστές (που δύναται να σπεύσουν να ‘’σαμποτάρουν’’ τα αποτελέσματα) τα σχέδια της εταιρείας.
Το νέο προϊόν συναντά σθεναρή αντίσταση από τον ανταγωνισμό, που επιδίδεται (με μειώσεις τιμών, εντατική διαφήμιση ή και ‘’εκτοξεύοντας λάσπη’’) σε έναν αγώνα εξόντωσής του, προκειμένου να διατηρήσει τα κεκτημένα.
Η εισαγωγή του προϊόντος στην αγορά γίνεται σε λάθος χρονική στιγμή, είτε πολύ νωρίς, όταν οι συνθήκες δεν είναι ακόμη ώριμες για την αποδοχή του, ότι ακριβώς βίωσαν οι dot.com εταιρείες, είτε συνέπεσε σε άσχημη συγκυρία, όπως οικονομική ύφεση, κατάρρευση χρηματιστηρίων, πετρελαϊκή κρίση.
Το προϊόν δεν προσφέρει τίποτα παραπάνω από τα ήδη υπάρχοντα – απλά ‘’μιμείται’’ τα υπόλοιπα (me-too product), με την ελπίδα να αποσπάσει και αυτό ένα κομμάτι της ‘’πίτας’’.
ΧΡΗΣΙΜΑ ΔΙΔΑΓΜΑΤΑ
Όλοι οι οργανισμοί έχουν δικαίωμα στην αποτυχία. Από μικρές εταιρείες μέχρι εταιρείες-κολοσσοί, με μόνη ίσως διαφορά ότι οι πρώτες συχνά δεν συνέρχονται ποτέ και εξαφανίζονται από τον χάρτη, ενώ οι δεύτερες καταφέρνουν να την ξεπεράσουν και να συνεχίσουν την πορεία τους. Χαρακτηριστικά αναφέρω την Coca-Cola, από τις πιο επιτυχημένες εταιρείες παγκοσμίως – με αξία που υπερβαίνει τα 70 δις δολάρια, η οποία δεν γνωρίζει το μυστικό της επιτυχίας για ένα προϊόν. Διότι, αν το γνώριζε, δεν θα είχε ξοδέψει μια περιουσία για να βγάλει στην αγορά τη New Coke και λίγο αργότερα την Ok Soda.
Βέβαια, αν κάποιος πιστεύει ότι η αποτυχία είναι προνόμιο μόνο των νέων προϊόντων, τότε πλανάται πλάνην οικτρά. Η Ιστορία μάς έχει διδάξει ότι ακόμη και μάρκες ή και εταιρείες με ιστορία στο χώρο, δεν κατάφεραν, για διαφορετικούς λόγους η κάθε μία, να επιβιώσουν. Ποιος αλήθεια δεν θυμάται την Pan Am, τη Rover, την Polaroid ή τις κλωστές DMC (Ντε Μι Σε);
Την ίδια στιγμή, αρκετές εταιρείες δέχθηκαν ισχυρά πλήγματα από ανέντιμες ή αμφιλεγόμενες επιχειρηματικές πρακτικές που εφάρμοσαν, οι οποίες έμελλε να υποσκάψουν τη φήμη και την αξιοπιστία τους. Κλασσικά παραδείγματα υπήρξαν η περίπτωση της McDonald’s, η οποία έσυρε στα δικαστήρια δύο ακτιβιστές για συκοφαντία, αλλά και το τάνκερ Exxon Valdez, το οποίο προκάλεσε μια άνευ προηγουμένου καταστροφή.
Ένα, επίσης, ενδιαφέρον στοιχείο είναι ότι πολλές επιχειρήσεις διακατέχονται από αμνησία, αφού τείνουν να μην μαθαίνουν από τα λάθη τους ή τα λάθη των άλλων, τα οποία φροντίζουν να επαναλαμβάνουν. Για παράδειγμα, η γνωστή καπνοβιομηχανία RJR έβγαλε στην αγορά το Premier, το πρώτο άκαπνο τσιγάρο, το οποίο απέτυχε οικτρά. Λίγα χρόνια αργότερα, λανσάρισε μια παραλλαγή του Premier, η οποία όμως είχε την ίδια τύχη με τον προκάτοχό της.
Είναι κοινώς αποδεκτό ότι οι περισσότερες εταιρείες δεν συνηθίζουν να μιλούν για τις αποτυχίες τους. Τηρούν σιγή ιχθύος, μη θέλοντας να παραδεχτούν ότι κάτι πήγε στραβά. Συχνά, τα στελέχη τους ρίχνουν το φταίξιμο στα άλλα τμήματα του οργανισμού ή στο εξωτερικό περιβάλλον, αντί να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα από κοινού ώστε να εξασφαλίσουν ότι κάτι παρόμοιο δεν θα ξανασυμβεί. Εξάλλου, όπως κάποιος είχε πει πολύ εύστοχα, «η επιτυχία έχει πολλούς πατεράδες, η αποτυχία όμως είναι ορφανή».
Σε αρκετές περιπτώσεις, το ότι ένα προϊόν θεωρείται καλό και ποιοτικό, μπορεί να μην αρκεί. Για παράδειγμα, το Betamax της Sony καθώς και η ομελέτα για πρωινό της Wendy’s υπήρξαν κατά γενική ομολογία ποιοτικά προϊόντα, όμως δεν κατάφεραν, για διαφορετικούς λόγους το καθένα, να επιβιώσουν.
Ενίοτε, οι εταιρείες πέφτουν οι ίδιες θύμα τις επιτυχίας τους. Είναι κοινώς αποδεκτό ότι συχνά η επιτυχία, πόσω μάλλον όταν είναι ξαφνική και αναπάντεχη, ζαλίζει. Η επιτυχία δημιουργεί πρόσφορο έδαφος για την υιοθέτηση αλαζονικών συμπεριφορών, κάνοντας τα υψηλόβαθμα στελέχη να νομίζουν ότι διαθέτουν το άγγιγμα του Μίδα και ότι μπορούν να πουλήσουν οτιδήποτε σε οποιονδήποτε. Η αλαζονεία, όμως, πληρώνεται, συχνά πολύ ακριβά.
Επίσης, είναι αξιοσημείωτο ότι όταν η αποτυχία χτυπάει την πόρτα, βρίσκει σχεδόν πάντα τις εταιρείες απροετοίμαστες, ίσως επειδή διακατέχονταν από υπερβολική πίστη, αισιοδοξία και ενθουσιασμό για το προϊόν τους. Ίσως να πίστευαν ότι η αποτυχία είναι μόνο για τους άλλους, ότι ένα προϊόν μπορεί να πετύχει χάρη στην εντατική διαφήμιση ή ότι κάθε τι νέο και καινοτομικό θα πουλήσει. Τα στελέχη των εταιρειών αυτών θα πρέπει να σταματήσουν να κοιτάνε τον καθρέπτη και να κοιτάξουν έξω από το παράθυρο.
Τέλος, θα πρέπει να παραδεχτούμε ότι η έρευνα, αν και η συμβολή της είναι ιδιαίτερα κρίσιμη στον περιορισμό της πιθανότητας για αποτυχία, δεν αποτελεί πανάκεια. Συχνά, οι καταναλωτές συμπεριφέρονται διαφορετικά στα εργαστήρια μιας εταιρείας, όταν από κοινού δοκιμάζουν διάφορα προϊόντα, και διαφορετικά στην καθημερινότητά τους, όταν θα συναντήσουν τα ίδια προϊόντα στα ράφια των καταστημάτων. Όπως είχε πει και ο Χένρι Φορντ πριν έναν περίπου αιώνα, όταν παρουσίασε το Model T, το αυτοκίνητο που έβαλε τον κόσμο σε ρόδες, «αν είχα ρωτήσει τους καταναλωτές τι επιθυμούν, θα μου έλεγαν ότι ήθελαν πιο γρήγορα άλογα».
Η ύπαρξη του συγκεκριμένου ιδιότυπου μουσείου μού κίνησε την περιέργεια και ουσιαστικά μου έδωσε το ερέθισμα για να ασχοληθώ με κάτι διαφορετικό: την αποτυχία. Όντως, μια βόλτα στα βιβλιοπωλεία με έπεισε για του λόγου το αληθές. Εντόπισα δεκάδες τίτλους που πραγματεύονταν το ίδιο ακριβώς θέμα: την ‘’επιτυχία’’ - ‘’πώς να γίνετε επιτυχημένοι μάνατζερ’’, ‘’πώς να πετύχετε στην καριέρα σας’’, ‘’50 συμβουλές για επιτυχημένες πωλήσεις’’, ‘’πώς να φθάσετε στην κορυφή’’ κ.λπ. Δεν κατάφερα, όμως, να βρω ούτε ένα τίτλο που να πραγματεύεται ‘’την αποτυχία’’.
Ομολογώ, πάντως, ότι και εγώ ο ίδιος, ως συγγραφέας, παρασύρθηκα κατά το παρελθόν, αφού αφιέρωσα χρόνο και προσπάθεια για να γράψω τρεις τίτλους που αναφέρονταν στην ιστορία των πιο επιτυχημένων brand names. Ηγγικεν όμως, πιστεύω, ή ώρα για να καταπιαστούμε με κάτι διαφορετικό και συγκεκριμένα με τις πιο τρανταχτές αποτυχίες εμπορικών σημάτων.
Διότι, ας μην γελιόμαστε, οι πιθανότητες για ένα προϊόν να αποτύχει είναι συντριπτικά μεγαλύτερες από ότι να επιτύχει. Ήδη από τη στιγμή της εισαγωγής του στην αγορά οι πιθανότητες είναι εις βάρος του, αφού είτε θα πρέπει να ‘’κλέψει’’ πωλήσεις από τους ανταγωνιστές είτε θα πρέπει να καινοτομήσει και να δημιουργήσει μια νέα αγορά (όπως είχε κάνει η Sony στα τέλη της δεκαετίας του ’70 με το Walkman). Σύμφωνα δε με έρευνες, το ποσοστό επιτυχίας δεν ξεπερνάει το 10%, τουτέστιν εννέα στα 10 νέα προϊόντα δεν καταφέρνουν να ‘’πιάσουν’’ στην αγορά.
Βέβαια, στο σημείο αυτό θα πρέπει να διευκρινίσουμε πότε ένα προϊόν θεωρείται αποτυχία. Ένα προϊόν, λοιπόν, ορίζεται ως αποτυχημένο όταν αποσύρεται από την αγορά λίγο μετά την εισαγωγή του, όταν ο κύκλος ζωής του επισπεύδεται, όταν αποτυγχάνει να αποσπάσει το απαιτούμενο -για να επιβιώσει- μερίδιο αγοράς ή, τέλος, όταν παραμένει στην αγορά χωρίς να αποφέρει κέρδη.
Στόχος δεν είναι σε καμιά περίπτωση να χλευάσουμε τις αποτυχημένες προσπάθειες των επιχειρήσεων, ούτε βέβαια να στηλιτεύσουμε τις πρακτικές τους. Αν κάτι θα πρέπει να μας μείνει, αυτό θα πρέπει να είναι ότι η αποτυχία -είτε είναι δική μας είτε των άλλων- είναι χρήσιμη και ευεργετική, διότι μας δίνει την ευκαιρία να γίνουμε σοφότεροι και πιο προσεκτικοί. Όπως είχε τονίσει και ο ιδρυτής της Ford, «η αποτυχία είναι απλώς μια ευκαιρία να αρχίσει κάποιος ξανά, αυτή τη φορά πιο έξυπνα».
ΕΝΝΕΑ ΣΤΑ ΔΕΚΑ ΠΑΝΕ ΣΤΟΝ ΒΡΟΝΤΟ
Όπως είδαμε, μόλις το 10% των νέων προϊόντων καταφέρνει τελικά να αποσβέσει το κόστος του και να αποφέρει σημαντικά κέρδη στην επιχείρηση. Το υπόλοιπο 90% είτε εξαφανίζεται είτε απλώς επιβιώνει χωρίς όμως ποτέ να καταφέρει να πιάσει τους στόχους της εταιρείας.
Αν γυρίσουμε το ημερολόγιο μερικές δεκαετίες πίσω, θα αντιληφθούμε ίσως το λόγο για τον οποίο τα τότε προϊόντα αποτύγχαναν. Ας πάρουμε για παράδειγμα την General Motors, της οποίας τα αυτοκίνητα, έως τη δεκαετία του ’50, σχεδιάζονταν αποκλειστικά από σχεδιαστές και μηχανικούς – ίσως τελικά η πρόσφατη πτώχευσή της να μην ήταν διόλου τυχαία. Στη συνέχεια, το αυτοκίνητο έβγαινε στην παραγωγή, το χρηματοοικονομικό τμήμα το τιμολογούσε και, τέλος, το μάρκετινγκ και οι πωλητές αναλάμβαναν την πώλησή του.
Καλά όλα αυτά, αλλά μήπως ξέχασαν κάτι; Μήπως έπρεπε να ρωτήσουν εξ αρχής τους καταναλωτές, αν ένα τέτοιο προϊόν τους ενδιέφερε ή, ακόμη καλύτερα, τι αναζητούσαν οι ίδιοι σε ένα αυτοκίνητο; Σε τελική ανάλυση, οι καταναλωτές αγοράζουν ή απορρίπτουν ένα προϊόν, όχι οι σχεδιαστές ή οι μηχανικοί του, οι οποίοι μπορεί μεν να είναι άτομα ικανά, με πλούσια φαντασία ή δημιουργικότητα, όμως συνήθως δεν γνωρίζουν τι θέλει ο πελάτης.
Από τότε, πάντως, έχει μπει πολύ νερό στο αυλάκι. Η ανάπτυξη της επιστήμης του Μάρκετινγκ και κατ’ επέκταση της Συμπεριφοράς Καταναλωτή, δίδαξε τις επιχειρήσεις ότι ανεξάρτητα από το πόσο καινοτόμο είναι ένα νέο προϊόν, οι πελάτες δεν θα το αγοράσουν, αν δεν ικανοποιεί τις ανάγκες τους πιο αποτελεσματικά ή πιο φθηνά από τα υπάρχοντα προϊόντα. Κλασσικό παράδειγμα υπήρξε το Ford Edsel, το οποίο, παρά τα καινοτομικά του χαρακτηριστικά, απέτυχε. Η Ford μόλις είχε πετάξει στα σκουπίδια 250 εκατ. δολάρια…
Σήμερα, πάντως, μολονότι οι υπεύθυνοι των εταιρειών είναι θεωρητικά πιο σοφοί, τα προϊόντα εξακολουθούν να αποτυγχάνουν με τους ίδιους ρυθμούς, όπως και στο παρελθόν. Ενίοτε οι εταιρείες επιδεικνύουν μια μεγαλομανία, θεωρώντας ότι –χάρη στο ισχυρό brand name που διαθέτουν- μπορούν να επεκταθούν παντού και με οποιοδήποτε προϊόν, ακόμα και σε αγορές που δεν σχετίζονται καν με την αρχική τους ενασχόληση. Κάπως έτσι, η Harley-Davidson βρέθηκε να λανσάρει αρώματα και το περιοδικό Cosmopolitan να βγάζει τη δική του σειρά με γιαούρτια. Και στις δύο περιπτώσεις, οι εταιρείες έμαθαν τα όριά τους αφού τα ξεπέρασαν.
Αυτή η μεγαλομανία συχνά έχει ως αποτέλεσμα η επιχείρηση να ξεχνάει τι ιστορικά αντιπροσωπεύει η μάρκα της για τους καταναλωτές. Διότι, συχνά ένα προϊόν είναι κάτι παραπάνω από ένα απλό brand name. Η Coca-Cola, για παράδειγμα, το βίωσε αυτό όταν εγκατέλειψε την παραδοσιακή συνταγή και λάνσαρε τη New Coke, στη μεγαλύτερη ίσως εμπορική γκάφα όλων των εποχών.
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ
Γιατί, όμως, σήμερα αποτυγχάνουν τα προϊόντα; Οι βασικότεροι παράγοντες αποτυχίας των νέων προϊόντων θα μπορούσαν να συνοψισθούν ως εξής:
Η προώθηση μιας ιδέας από κάποιο ενθουσιασμένο –ενίοτε ξεροκέφαλο- υψηλόβαθμο στέλεχος, που πιστεύει ακράδαντα σε αυτήν, παρά τα όποια αρνητικά αποτελέσματα των ερευνών.
Το κόστος ανάπτυξης του προϊόντος ξεφεύγει από τον αρχικό προϋπολογισμό, γεγονός που μπορεί να ωθήσει την τιμή σε υψηλά επίπεδα.
Το προϊόν τοποθετείται στην αγορά χωρίς να έχει υποστηριχθεί σωστά από το μάρκετινγκ (ελλιπής ή αναποτελεσματική προώθηση, λάθος τιμολόγηση, προβληματική συσκευασία, συγκεχυμένες οδηγίες χρήσεως, άστοχο όνομα κ.λπ.).
Υπάρχει ενδιαφέρουσα και εφαρμόσιμη ιδέα, αλλά η αγορά-στόχος (η ομάδα καταναλωτών στους οποίους απευθύνεται) είναι μικρότερη της αναμενόμενης. Σε άλλες δε περιπτώσεις η αγορά-στόχος δεν είναι ξεκάθαρη ή δεν έχει κατανοηθεί πλήρως (π.χ. τι συνήθειες έχει, από πού αγοράζει).
Ο σχεδιασμός του προϊόντος εστιάζει στα χαρακτηριστικά του και όχι στις ωφέλειες που αυτό έχει για τους καταναλωτές. Τον καταναλωτή δεν τον ενδιαφέρει αν το προϊόν διαθέτει καινοτομικά χαρακτηριστικά, αλλά πώς αυτό ικανοποιεί τις ανάγκες και επιθυμίες του.
Τα ευρήματα της έρευνας μάρκετινγκ, το δείγμα της οποίας μπορεί να μην είναι αντιπροσωπευτικό του πληθυσμού, οδηγούν την εταιρεία σε λάθος συμπεράσματα.
Το προϊόν δεν δοκιμάζεται σε κανονικές συνθήκες, δηλαδή σε επιλεγμένα καταστήματα ή περιοχές (test marketing). Η αιτιολογία είναι ότι τέτοιες πρακτικές κοστίζουν ακριβά και αποκαλύπτουν στους ανταγωνιστές (που δύναται να σπεύσουν να ‘’σαμποτάρουν’’ τα αποτελέσματα) τα σχέδια της εταιρείας.
Το νέο προϊόν συναντά σθεναρή αντίσταση από τον ανταγωνισμό, που επιδίδεται (με μειώσεις τιμών, εντατική διαφήμιση ή και ‘’εκτοξεύοντας λάσπη’’) σε έναν αγώνα εξόντωσής του, προκειμένου να διατηρήσει τα κεκτημένα.
Η εισαγωγή του προϊόντος στην αγορά γίνεται σε λάθος χρονική στιγμή, είτε πολύ νωρίς, όταν οι συνθήκες δεν είναι ακόμη ώριμες για την αποδοχή του, ότι ακριβώς βίωσαν οι dot.com εταιρείες, είτε συνέπεσε σε άσχημη συγκυρία, όπως οικονομική ύφεση, κατάρρευση χρηματιστηρίων, πετρελαϊκή κρίση.
Το προϊόν δεν προσφέρει τίποτα παραπάνω από τα ήδη υπάρχοντα – απλά ‘’μιμείται’’ τα υπόλοιπα (me-too product), με την ελπίδα να αποσπάσει και αυτό ένα κομμάτι της ‘’πίτας’’.
ΧΡΗΣΙΜΑ ΔΙΔΑΓΜΑΤΑ
Όλοι οι οργανισμοί έχουν δικαίωμα στην αποτυχία. Από μικρές εταιρείες μέχρι εταιρείες-κολοσσοί, με μόνη ίσως διαφορά ότι οι πρώτες συχνά δεν συνέρχονται ποτέ και εξαφανίζονται από τον χάρτη, ενώ οι δεύτερες καταφέρνουν να την ξεπεράσουν και να συνεχίσουν την πορεία τους. Χαρακτηριστικά αναφέρω την Coca-Cola, από τις πιο επιτυχημένες εταιρείες παγκοσμίως – με αξία που υπερβαίνει τα 70 δις δολάρια, η οποία δεν γνωρίζει το μυστικό της επιτυχίας για ένα προϊόν. Διότι, αν το γνώριζε, δεν θα είχε ξοδέψει μια περιουσία για να βγάλει στην αγορά τη New Coke και λίγο αργότερα την Ok Soda.
Βέβαια, αν κάποιος πιστεύει ότι η αποτυχία είναι προνόμιο μόνο των νέων προϊόντων, τότε πλανάται πλάνην οικτρά. Η Ιστορία μάς έχει διδάξει ότι ακόμη και μάρκες ή και εταιρείες με ιστορία στο χώρο, δεν κατάφεραν, για διαφορετικούς λόγους η κάθε μία, να επιβιώσουν. Ποιος αλήθεια δεν θυμάται την Pan Am, τη Rover, την Polaroid ή τις κλωστές DMC (Ντε Μι Σε);
Την ίδια στιγμή, αρκετές εταιρείες δέχθηκαν ισχυρά πλήγματα από ανέντιμες ή αμφιλεγόμενες επιχειρηματικές πρακτικές που εφάρμοσαν, οι οποίες έμελλε να υποσκάψουν τη φήμη και την αξιοπιστία τους. Κλασσικά παραδείγματα υπήρξαν η περίπτωση της McDonald’s, η οποία έσυρε στα δικαστήρια δύο ακτιβιστές για συκοφαντία, αλλά και το τάνκερ Exxon Valdez, το οποίο προκάλεσε μια άνευ προηγουμένου καταστροφή.
Ένα, επίσης, ενδιαφέρον στοιχείο είναι ότι πολλές επιχειρήσεις διακατέχονται από αμνησία, αφού τείνουν να μην μαθαίνουν από τα λάθη τους ή τα λάθη των άλλων, τα οποία φροντίζουν να επαναλαμβάνουν. Για παράδειγμα, η γνωστή καπνοβιομηχανία RJR έβγαλε στην αγορά το Premier, το πρώτο άκαπνο τσιγάρο, το οποίο απέτυχε οικτρά. Λίγα χρόνια αργότερα, λανσάρισε μια παραλλαγή του Premier, η οποία όμως είχε την ίδια τύχη με τον προκάτοχό της.
Είναι κοινώς αποδεκτό ότι οι περισσότερες εταιρείες δεν συνηθίζουν να μιλούν για τις αποτυχίες τους. Τηρούν σιγή ιχθύος, μη θέλοντας να παραδεχτούν ότι κάτι πήγε στραβά. Συχνά, τα στελέχη τους ρίχνουν το φταίξιμο στα άλλα τμήματα του οργανισμού ή στο εξωτερικό περιβάλλον, αντί να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα από κοινού ώστε να εξασφαλίσουν ότι κάτι παρόμοιο δεν θα ξανασυμβεί. Εξάλλου, όπως κάποιος είχε πει πολύ εύστοχα, «η επιτυχία έχει πολλούς πατεράδες, η αποτυχία όμως είναι ορφανή».
Σε αρκετές περιπτώσεις, το ότι ένα προϊόν θεωρείται καλό και ποιοτικό, μπορεί να μην αρκεί. Για παράδειγμα, το Betamax της Sony καθώς και η ομελέτα για πρωινό της Wendy’s υπήρξαν κατά γενική ομολογία ποιοτικά προϊόντα, όμως δεν κατάφεραν, για διαφορετικούς λόγους το καθένα, να επιβιώσουν.
Ενίοτε, οι εταιρείες πέφτουν οι ίδιες θύμα τις επιτυχίας τους. Είναι κοινώς αποδεκτό ότι συχνά η επιτυχία, πόσω μάλλον όταν είναι ξαφνική και αναπάντεχη, ζαλίζει. Η επιτυχία δημιουργεί πρόσφορο έδαφος για την υιοθέτηση αλαζονικών συμπεριφορών, κάνοντας τα υψηλόβαθμα στελέχη να νομίζουν ότι διαθέτουν το άγγιγμα του Μίδα και ότι μπορούν να πουλήσουν οτιδήποτε σε οποιονδήποτε. Η αλαζονεία, όμως, πληρώνεται, συχνά πολύ ακριβά.
Επίσης, είναι αξιοσημείωτο ότι όταν η αποτυχία χτυπάει την πόρτα, βρίσκει σχεδόν πάντα τις εταιρείες απροετοίμαστες, ίσως επειδή διακατέχονταν από υπερβολική πίστη, αισιοδοξία και ενθουσιασμό για το προϊόν τους. Ίσως να πίστευαν ότι η αποτυχία είναι μόνο για τους άλλους, ότι ένα προϊόν μπορεί να πετύχει χάρη στην εντατική διαφήμιση ή ότι κάθε τι νέο και καινοτομικό θα πουλήσει. Τα στελέχη των εταιρειών αυτών θα πρέπει να σταματήσουν να κοιτάνε τον καθρέπτη και να κοιτάξουν έξω από το παράθυρο.
Τέλος, θα πρέπει να παραδεχτούμε ότι η έρευνα, αν και η συμβολή της είναι ιδιαίτερα κρίσιμη στον περιορισμό της πιθανότητας για αποτυχία, δεν αποτελεί πανάκεια. Συχνά, οι καταναλωτές συμπεριφέρονται διαφορετικά στα εργαστήρια μιας εταιρείας, όταν από κοινού δοκιμάζουν διάφορα προϊόντα, και διαφορετικά στην καθημερινότητά τους, όταν θα συναντήσουν τα ίδια προϊόντα στα ράφια των καταστημάτων. Όπως είχε πει και ο Χένρι Φορντ πριν έναν περίπου αιώνα, όταν παρουσίασε το Model T, το αυτοκίνητο που έβαλε τον κόσμο σε ρόδες, «αν είχα ρωτήσει τους καταναλωτές τι επιθυμούν, θα μου έλεγαν ότι ήθελαν πιο γρήγορα άλογα».
Πηγή: Περιοδικό Σελφ Σερβις, Νοέμβριος 2009
