Λανσάρετε ένα νέο προϊόν και, πριν ακόμη κυκλοφορήσει, μαθαίνετε ότι σχεδόν κανείς δεν το θέλει. Η γεύση του χαρακτηρίζεται απαίσια, θυμίζει φάρμακο και η τιμή του θεωρείται αδικαιολόγητα υψηλή. Τι θα κάνατε; Θα αλλάζατε τη συνταγή, θα μειώνατε την τιμή και πιθανότατα θα επανεξετάζατε ολόκληρη τη στρατηγική σας.
Ο Dietrich Mateschitz, όμως, είχε διαφορετική άποψη. Και η απόφασή του έμελλε να δημιουργήσει μία από τις πιο επιτυχημένες μάρκες στον κόσμο.
Όταν το Red Bull έκανε τα πρώτα του βήματα, η υποδοχή από τους καταναλωτές δεν ήταν καθόλου ενθαρρυντική. Οι έρευνες αγοράς και οι δοκιμές γεύσης έδειχναν ότι το προϊόν είχε σοβαρό πρόβλημα. Οι συμμετέχοντες σε ομάδες εστίασης (focus groups) χρησιμοποιούσαν χαρακτηρισμούς όπως «απαίσιο», «παράξενο» και «σαν φάρμακο». Επιπλέον, θεωρούσαν ότι ήταν υπερβολικά ακριβό.
Ακόμη και η εταιρεία ερευνών που κλήθηκε να εκτιμήσει την αποδοχή του νέου προϊόντος φέρεται να προειδοποίησε για μια επερχόμενη αποτυχία.
Με άλλα λόγια, τα δεδομένα έμοιαζαν να λένε ένα πράγμα: μην το λανσάρετε έτσι!
Ο Mateschitz, ωστόσο, δεν αντιμετώπισε τα ευρήματα ως εντολές που έπρεπε να ακολουθήσει. Αντίθετα, αναρωτήθηκε μήπως το πρόβλημα δεν βρισκόταν στο προϊόν, αλλά στον τρόπο με τον οποίο το αξιολογούσαν.
Από αδυναμία, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Αντί να προσπαθήσει να κάνει το Red Bull να μοιάζει με ένα ακόμη ευχάριστο αναψυκτικό, επέλεξε να το τοποθετήσει σε μια εντελώς διαφορετική κατηγορία. Δεν ήταν ένα ποτό που αγοράζεις για να απολαύσεις τη γεύση του. Ήταν ένα προϊόν που υποσχόταν ενέργεια και καλύτερη απόδοση.
Έτσι, η ασυνήθιστη γεύση έπαψε να αποτελεί απλώς ένα μειονέκτημα. Έγινε μέρος της διαφορετικότητας του προϊόντος. Το Red Bull δεν χρειαζόταν να αρέσει σε όλους. Χρειαζόταν να απευθυνθεί στους ανθρώπους που αναζητούσαν αυτό που υποσχόταν.
Η ίδια λογική εφαρμόστηκε και στην τιμή. Αντί να την μειώσει για να προσελκύσει περισσότερους καταναλωτές, η εταιρεία υιοθέτησε premium τοποθέτηση, χρεώνοντας περισσότερο από τα παραδοσιακά αναψυκτικά. Η υψηλότερη τιμή ενίσχυε την αντίληψη ότι επρόκειτο για κάτι διαφορετικό, όχι για ένα ακόμη κουτάκι αναψυκτικού.
Ακόμη και η συσκευασία εξυπηρετούσε αυτή τη στρατηγική. Το μικρότερο κουτάκι διαφοροποιούσε οπτικά το προϊόν από τις συνηθισμένες συσκευασίες της Coca-Cola και της Pepsi. Το Red Bull δεν ήθελε να ανταγωνιστεί τους δύο κολοσσούς με τους δικούς τους όρους. Ήθελε να δημιουργήσει τη δική του κατηγορία.
Παράλληλα, η ιστορία του προϊόντος συνέβαλε στη διαμόρφωση της ταυτότητάς του. Οι ασιατικές ρίζες του, η σύνδεσή του με τα ενεργειακά ποτά που χρησιμοποιούσαν εργαζόμενοι στην Ταϊλάνδη και η υπόσχεση της τόνωσης δημιούργησαν ένα αφήγημα που ξεπερνούσε κατά πολύ τη γεύση του.
Μήπως τελικά η έρευνα δεν είναι πανάκεια;
Η ιστορία της Red Bull αναδεικνύει ένα κρίσιμο μάθημα για το μάρκετινγκ: η έρευνα αγοράς δεν είναι πάντα ο καλύτερος οδηγός για το τι πρέπει να δημιουργήσει μια επιχείρηση.
Αυτό δεν σημαίνει ότι οι έρευνες είναι άχρηστες ή ότι πρέπει να αγνοούμε τους καταναλωτές. Σημαίνει, όμως, ότι χρειάζεται να ερμηνεύουμε προσεκτικά τα ευρήματά τους (και ίσως να επανεξετάζουμε τη στρατηγική μας), ιδιαίτερα όταν μιλάμε για πρωτοποριακά προϊόντα. Εξάλλου, η ιστορία βρίθει περιπτώσεων όπου καινοτόμα αγαθά έκαναν θραύση στην αγορά, μολονότι η έρευνα μάρκετινγκ τα είχε εξ' αρχής καταδικάσει.
Πηγή: Με πληροφορίες από το "100+1 Ιδιοφυΐες του Μάρκετινγκ" και το "Γνωστά Ονόματα Άγνωστες Ιστορίες 2"
